Quality Service und Customer Relations

When customer satisfaction is your organization's main goal!

Herausforderung

Freundliches, aufmerksames, erreichbares, ansprechbares, ausgebildetes Servicepersonal, das auf magische, kundenorientierte Art die Kunden von ihrem Unternehmen begeistert. Ist das nicht genau das, von dem die meisten Kunden in der heutigen Zeit träumen?

Dabei ist es schon lange kein Geheimnis mehr, dass die erbrachte Qualität des Kundenservices eine der wichtigsten Wettbewerbsfaktoren ist. Denn die Qualität und die Art, wie Kunden behandelt werden (subjektiv empfunden, objektiv erbracht), entscheidet über die Loyalität zu den Zulieferfirmen (Serviceerbringern); umso mehr, da ja der Kundenservice in der Regel lediglich für Reklamationen, Verständnisfragen oder zu Änderungswünschen genutzt wird.  Alles Dinge, die den Kunden von seiner eigentlichen Arbeit abhalten, von seiner Erwartungshaltung bezgl. des jeweiligen Produktes abweichen, also eher als Ärgernis wahrgenommen werden.

Während Kunden Produktqualität durch »Übereinstimmung der Produkteigenschaften zum Anforderungsprofil« und dem »Wert der Funktionalitäten für das Unternehmen« bewerten, wird die erbrachte Service Qualität eher aufgrund von ganz persönlichen Erwartungshaltungen vs. der tatsächlich erbrachten Serviceleistung beurteilt (»Stunde der Wahrheit«).

Herausragende Servicequalität funktioniert also somit nicht als Einbahnstraße, denn die Qualität steht ja wie beschrieben in direkter Abhängigkeit zur Kundenzufriedenheit: wird also der Service nicht in entsprechender Qualität geplant und erbracht, ist die Wahrscheinlichkeit exponentiell hoch, dass Kunden, unabhängig von der jeweils eigenen Erwartungshaltung, eher von ihrem Zulieferer enttäuscht sind.

Obwohl Produktqualität wie Servicequalität ähnlich verbessert werden können, ist es wichtig zu wissen, dass die Kundenzufriedenheit insbesondere für das Servicemanagement im Fokus stehen muss; so sollte also die Kluft zwischen Kundenerwartung und dem tatsächlich erbrachten Service untersucht werden. Je größer der Abstand, je größer die Notwendigkeit zum Handeln.

Dabei müssen die 3 grundlegendsten Komponenten beachtet werden:

  1. Servicestrategie
  2. Serviceleistung
  3. Kundenerlebnis

Messwerte (KPIs)

Folgende Messwerte sollten dabei beachtet werden und die entsprechenden »Key Performance Indikatoren« (KPI) festgelegt werden:

  • Zuverlässigkeit

    Fähigkeit, den jeweiligen Service verlässlich und sorgfältig »as designed« zu erbringen

  • Reaktionsfähigkeit / Antwortverhalten

    Wie schnell können die angebotenen Serviceleistungen dem Kunden zur Verfügung gestellt werden




  • Garantie

    Fähigkeit, dem Kunden das Vertrauen zu vermitteln, dass die von ihm benötigten Dienstleistungen (insbesondere im Fehlerfall) zur Verfügung stehen und der Kunde das Gefühl hat »nicht allein zu sein«

  • Empathie

    Persönliche Betreuung des jeweiligen Kunden, immer mit dem Versuch gepaart die Anforderungen des Kunden zu verstehen und gleichzeitig dem Kunden das Gefühl zu geben, dass im Rahmen der Möglichkeiten für ihn »die Extra-Meile« gegangen wird

Mein Angebot im Überblick

Tatsächlich entscheidend für den Erfolg einer Serviceorganisation sind aber nicht ausschließlich die Serviceorganisationen und/oder Einheiten selbst. Ohne das Buy-in des Managements und dem Bekenntnis, dass ein hervorragender Service Teil der Unternehmensstrategie ist, agieren die Mitarbeiter »an der Front« auf verlorenem Posten. Damit einhergehend ist somit das adäquate Budget wichtig, um Serviceengpässe zu vermeiden, das richtige Team in adäquater Größe, Ausstattung und mit richtigem Skillset und gleichermaßen professionelle Tools zur Serviceunterstützung bereitstellen zu können. 

Das Serviceklima im Gesamtunternehmen muss stimmen. Das Servicepersonal muss aus den Business-Bereichen mit Produkt- und Kundenwissen versorgt werden. Umgekehrt muss die Serviceorganisation zielgerichtetes Feedback der Kunden wieder an das Business zurückgeben. Nur die wechselseitige Kommunikation ermöglicht nämlich sowohl die Verbesserung (oder Veränderung) der Produkte, als auch des Service‘s selbst. 

Eine exzellente Serviceeinstellung innerhalb des Unternehmens wird auf die Servicemitarbeiter abfärben. Somit trägt ein gutes Serviceklima nachhaltig zur Servicequalität des Unternehmens bei.

Dabei kommt es erst einmal nicht darauf an, welchen Service ihr Unternehmen erbringt: sei es die Dienstleistungen im Hotel, in der Wirtschaft, sei es im Servicebereich einer Kommune, im Callcenter eines Telekommunikationsunternehmens, im Customer Care einer Airline, im Bürgerservice einer Kommune, klassisch im Customer- Servicedesk innerhalb einer Organisation oder als Service-Dienstleister

In all diesen Bereichen konnte ich persönlich Erfahrungen sammeln, die ich für die Optimierung auch ihrer Servicebereiche gezielt einbringen kann. 

Dabei werde ich folgenden 10 Leitgedanken berücksichtigen:

  • (1) Guter Service kostet Geld

    Kundenservice kostet in der Tat ihr Unternehmen Geld.


    Um ihre Kunden durch exzellenten Service zu beeindrucken fallen echte Kosten für ihr Unternehmen an. Guten Service gibt es nicht zu Discountpreisen. Das wissen aber auch ihre Kunden. Für guten Service sind insbesondere ihre High-Value-Kunden bereit zu zahlen.


    Viele Unternehmen versuchen die anfallenden Servicekosten durch automatisierte Sprachdialogsysteme, oder Self-Service-Portale oder die Verlagerung in Lowcost-Ländern abzufedern. Wie auch immer – hier ist das Risikopotenzial Kunden zu verlieren, sehr hoch, da kaum Kundenbindung entsteht, oder die Kunden verärgert beim nächsten Kauf ihren Mitbewerber wählen, aus Frust durch z.B. minderwertige Sprachkenntnisse des Servicepersonals in Schwellenländern oder geringe Produkt-, Prozess- und Firmenkenntnisse in outgesourcten Servicecentern.


    Denken sie daran: billiger Service wird auch als billig wahrgenommen!

  • (2) Neukundegewinnung vs. Bestandskunden

    Neukundengewinnung kostet um ein Vielfaches mehr, als ihre Bestandskunden glücklich zu machen und als Kunden zu behalten.


    Ein zufriedener Kunde verbleibt deutlich länger ihr Kunde und investiert auch nachweislich mehr. Denken Sie an einen Kunden einer Kreditkartenanstalt, der zur Kreditkarte eine weitere Versicherung abschließt oder eine Reise bucht.


    Upselling funktioniert in der Regel nur bei zufriedenen Kunden.

  • (3) Bedarfsanalysen

    Dazu müssen aber die Bedürfnisse ihrer Kunden bekannt und Maßnahmen ergriffen sein, die den Bedarf erfüllen können:


    Wie kann guter Service erbracht werden, ohne, dass genau bekannt ist, was ihr Kunde tatsächlich objektiv erwartet? 


    Hören sie ihren Kunden zu. Das kann auf vielen Wegen stattfinden: Feedbackbögen oder Bewertungen auf der Webseite oder Facebook, Testkäufe oder auch Kundenbefragungen. 


    Hervorragend geeignet ist eine gut durchdachte Serviceorganisation, die die Kundeninteraktionen dokumentiert, eruiert und jeweils über ein professionelles Problem Management und über ‚Lesson Learned-Sessions‘ fachübergreifend die Kundenwünsche nachhaltig im Service verankert.


    Je komplizierter, bzw. erklärungsintensiver ihre Produkte sind, desto besser muss das Wissen ihrer Supportmitarbeiter sein. Und wie peinlich ist es, wenn Kunden mehr Wissen und Verständnis zum jeweiligen Produkt oder zu möglichen Fehlerursachen wissen, als ihre eigene Support-Mitarbeiter?

  • (4) Prozesse und Produktdesign

    Gute Prozesse und natürlich auch ein gutes Produktdesign als Voraussatzungen für eine feste Kundenbindung


    Ein guter Customer Service ist allerdings nur ein Faktor, um Kundenanforderungen und -wünsche adäquat zu erfüllen: gut durchdachte, konzipierte Produkte sind selbstverständlich Voraussetzung für eine gute Kundenbindung, denn natürlich ist es vorerst wichtig, hervorragende Produkte mit hervorragender Qualität zu liefern; minderwertige Produkte durch einen hervorragenden Service auszugleichen zu versuchen funktioniert in der Regel nicht längerfristig.

  • (5) Höhere Effizienz durch optimierte Vorgänge

    Wenn die Qualität ihrer Produkte »stimmt«, liegt also die Zufriedenheit ausschließlich bei der Schnelligkeit und Gründlichkeit der Support-Mitarbeitern, richtig?


    Falsch! Denn eine effektive Support-Organisation meint dabei nicht unbedingt auch einfaches, schnelleres Arbeiten. Häufige Zeitfresser in den Supporteinheiten sind nämlich zum Beispiel auch unzureichend aufbereitete, oder nicht vorhandene Daten. Denn:


    • muss ein Beschwerdevorgang jedes Mal aufs Neue en detail abgefragt werden, da der Mitarbeiter nicht auf alle Daten zugreifen kann, diese erst gar nicht festgehalten wurden, oder das Servicesystem so langsam reagiert, dass es schlicht und ergreifend nicht genutzt werden kann, 
    • oder muss jedes Mal von neuem nach einer Lösung gefahndet werden, da keine geeigneten Aufzeichnungen zu bereits gelösten Fällen vorhanden sind (kein vorhandenes ‚Knowledge Management‘), wenn also die Serviceagents zu jedem Fall erneut »das Rad erfinden müssen«, 

    geht nicht nur dem Unternehmen Zeit verloren. Auch Kunden reißt aufgrund solcher mangelnden Effizienz hier sehr schnell und auch berechtigter Weise der Geduldsfaden.


    Nicht nur ihre Support-Mitarbeiter sind also gefragt, wenn es um die Effizienz ihres Beschwerdemanagements geht. Auch der motivierteste Mitarbeiter kann zeitraubende Systeme, fehlende und unvollständige Daten, überkomplizierte Prozesse nicht wett machen. Wenn es also um die Effizienz ihres Customer Care Bereiches geht – Calls sollen also möglichst schnell und effizient abgearbeitet werden – müssen alle Arbeitsbedingungen und Werkzeuge dieses auch unterstützen.


    Vorgänge müssen laufend überprüft und gegebenenfalls optimiert werden: etablieren sie hier einen andauernden Service Improvement Plan (SIP) und wählen sie für ihr Unternehmen ein integriertes, serviceunterstützendes System, welches nicht nur Tickets verwalten kann, sondern alle benötigten Prozesse unterstützt (z.B. Entstörungsmanagement, Änderungsmanagement, Problemmanagement, Eskalationsmanagement, Knowledgemanagement)

  • (6) Gleichbleibendes Serviceniveau

    Auf dieser Basis kann - nein!:  muss gleichbleibend guten Service produziert werden. Dazu gehören Verfügbarkeit, das Verständnis und die Fachkenntnisse aller Servicemitarbeiter:


    Stellen Sie sich folgendes vor: 


    sie übernachten in einem 4 Sternehotel einer internationalen Hotelkette. Beim Einchecken wird ihn ein Welcome-Drink gereicht und die Formalitäten werden schnell, professionell und zu ihrer Zufriedenheit erledigt. Das Interieur ist gepflegt, das Personal freundlich und das Zimmer entspricht ihren eigenen Preis-/ Leistungserwartungen. In der Woche darauf checken sie in einer anderen Stadt in ein Hotel der gleichen Hotelkette ein. Die Lobby ist verwohnt, sie warten an der Rezeption, bis beide Tour-Busse abgefertigt sind, das Personal ist durch Überlastung genervt. Auf dem Zimmer fehlen die Handtücher und die Dusche ist anscheinend nur halbherzig gereinigt worden. Als sie sich an der Rezeption dazu äußern möchten, werden sie schnippisch und abweisend bedient – die Handtücher werden auch bis zum nächsten Morgen nicht geliefert. 


    Werden sie bei der nächsten Buchung wieder die gleiche Hotelkette wählen?


    Ohne Servicestrategie, definierte Prozesse und ohne Konzept ist es nicht möglich, einen Service auf gleichbleibendem und somit verlässlichem Niveau zu betreiben und die Kunden an das Unternehmen zu binden.


    Da Kundenservice und Serviceeinheiten verzahnt-wirkende Prozessketten benötigen, drängt sich förmlich das ITIL-Framework auf – ob sie IT Dienstleistungen erbringen – oder eben nicht: denn es macht keinen Sinn, das Rad neu zu erfinden. Ein weiterer auf der Hand liegende Vorteil bei der Nutzung des Frameworks: es gibt hier Service-unterstützende Applikationen in Hülle und Fülle.

  • (7) Mitarbeiter sind auch Kunden

    Auch ihre Mitarbeiter sollten ähnlich wie Kunden behandelt werden, wenn es um Service geht; denn wie bei den Kunden kostet es deutlich mehr Anstrengungen und Kosten neue Mitarbeiter zu rekrutieren, als gut eingearbeitete Mitarbeiter im Unternehmen zu halten?


    Traditionell wird sich in vielen Unternehmen eher auf die externen Kunden fokussiert. Relativ selten dagegen auf die Interaktion interner Abteilungen in Relation zum Kundenservice. Die Verbesserung der Bindung und abteilungsübergreifende Supportprozesse unterstützen nachhaltig den Customer Support, reduzieren Ticket-Durchlaufzeiten, verbessern die Qualität der Services, der Produkte, der Kommunikation und steigern letztlich die Mitarbeiterzufriedenheit.

    Neue Aufträge durch Bestandskunden sichern nicht nur den Bestand des Unternehmens, sondern bringen auch den zusätzlichen Umsatz, der wiederrum in an die eigenen Mitarbeiter weitergegeben werden kann.

  • (8) Kommunikationskanäle

    Nutzen Sie alle (notwenigen) Kommunikationswege im gleichen Maß gut


    Kunden erwarten heutzutage, dass Kommunikationswege rund um die Uhr verfügbar sind und funktionieren: E-Mail, Facebook, ihre Unternehmensseite, Messenger-Dienste, Telefon, Mobil, Fax, Apps, Face-2-Face, etc.


    Dies stellt die viele vor eine schwierige Aufgabe. Versagen ist hier aber keine Option. Nicht beantwortete Posts auf Facebook oder Mailnachrichten, die erst wochenspäter beantwortet werden, sind keine Option. Der nächste Anbieter oder das vernichtende Urteil in Bewertungen ist hier nur ein Mouse-Klick entfernt.


    Hier helfen sowohl eine integrierte Lösung, strikte Vorgaben mit messbaren KPIs, ein Bonus/Male-Incentive und ein aussagekräftiges Reporting


  • (9) Jeder Kundenkontakt ist eine Chance!

    Jeder Kundenkontakt gibt ihrem Unternehmen die Möglichkeit sich im besten Licht zu präsentieren!


    Sobald ein Kunde den Kundenservice kontaktiert, können ihre gut ausgebildeten und mündigen Servicemitarbeiter schnell und unkompliziert helfen und somit die Erwartungshaltung des Kunden mindestens treffen, wenn möglich übertreffen. Die in jedem Service-Call aufgenommenen und im Servicetool dokumentierte Vorkommnisse (Beschwerden, Reklamationen, Anregungen, Änderungswünsche, sonstiges Feedback) ermöglichen nun die Kernabteilungen im Unternehmen das Produkt, Qualität, Prozess etc. nachhaltig zu verbessern.


    Informiert der Kundenservice bei Kontaktaufnahme durch den Kunden über neue, für den Kunden relevante Produkte oder Services, ist es so sogar möglich, einen weiteren Vertriebskanal zu öffnen. Bei größeren Servicecentern kann dies sogar zur Umgestaltung von Cost- nach Profit-Center führen.


  • (10) Was Kunden erwarten

    Kunden erwarten heute einen guten Kundenservice – egal wo sie sich gerade befinden oder was sie gerade machen...


    Egal, ob ein Kunde mit dem Flugzeug oder dem Zug unterwegs ist oder ob er einen Kaffee will – er erwartet auf jeden Fall eine gute Qualität: der Zug oder das Flugzeug sollen gem. Zeitplan ohne Verspätung fahren, bzw. fliegen und auch ankommen – zu jeweils angemessenen Preisen; außerdem soll der reservierte Sitzplatz natürlich frei, sauber und nutzbar sein. Der gekaufte Kaffee muss schnell ausgeschenkt, heiß sein und gut schmecken.


    Werden die Erwartungshaltungen nicht erfüllt sind Kunden sehr schnell frustriert. 


    Eine Faustregel besagt: 

    • Ein zufriedener Kunde sagt an etwa drei Leute weiter, dass er zufrieden ist!
    • Ein unzufriedener Kunde hingegen erklärt seinen Frust und die Unzufriedenheit mit einem Unternehmen, Zulieferer weiteren 10 bis 15 Kontakten - und das meistens auch noch ungefragt!

Einen hervorragenden Kundenservice zu einem adäquaten Preis zu produzieren, ist quasi der heilige Gral unserer Zeit. Wir alle beziehen Services jeden Tag. Es macht also viel Sinn, diese Erfahrungen zu nutzen, wie auch immer sie ausfallen mögen. Eine hohe Servicequalität wird ihr Unternehmen gegenüber ihren Wettbewerb abheben.


Profitieren Sie von einer Zusammenarbeit mit mir!

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